• emblem
Eva Wikmark Walin:

Om co-creation och varför delaktighet avgör om ett EVP håller

Eva Wikmark Walin har över 25 års erfarenhet av att leda HR- och kulturarbete i olika organisationer – från Sandvik (industri), Transcom Worldwide (kundservice och tech) till IBM (IT/services) och Trafikverket (transport och infrastruktur). Med ett förflutet i både strategisk transformation och krisdriven omställning har hon en tydlig övertygelse: ett arbetsgivarvarumärke som inte är ”co-created” tillsammans med verksamheten och medarbetarna tappar sin kraft i samma ögonblick det lämnar mötesrummet. Här berättar hon varför delaktighet – inte perfekta formuleringar – är det som avgör om ett EVP håller och får kraft i och utanför verksamheten.

Vad är det största misstaget organisationer gör när de bygger sitt EVP?

– De flesta gör ett av två klassiska misstag: antingen definierar HR och marknadsföring ett EVP i ett konferensrum och rullar ut det uppifrån, eller så bygger man det enbart på vad medarbetarna säger att de vill ha – utan att förankra det i fakta från organisationens olika delar. Båda vägarna missar poängen.

Ett EVP som inte är co-created tillsammans med verksamheten och medarbetarna tappar sin kraft i samma ögonblick det lämnar mötesrummet, för ingen utanför var med och skapade det. Buy-in och ”what’s in it for me” är framgångsfaktorerna – inte hur välformulerat budskapet är.

Du pratar om att ”alla nivåer” behöver vara med – vad menar du konkret?

– Ett hållbart EVP kan inte byggas av en nivå ensam. Det behöver input från koncernledning, stödjande funktioner, linjeverksamheten och medarbetarna själva – och alla dessa grupper har olika behov och förväntningar. En kollektivanställd förväntar sig andra saker än en tjänsteman, och personer med globala roller har ytterligare en dimension av vad som är av vikt för dem.

Om man bara frågar ledningsgruppen missar man hela den variationen. Poängen är inte att alla ska tycka samma sak, utan att man förstår och adresserar skillnaderna innan man formulerar det gemensamma löftet – som sedan måste ha en helhetsbild som kan brytas ned per grupp och individ.

Vilken roll spelar data i det här arbetet?

– Data ska vara grunden för besluten, inte magkänsla eller vem som pratar högst i rummet. Men en viktig nyans: medarbetarundersökningen är en bra källa, men allt syns inte där. Vi kompletterade alltid med intervjuer, workshops och öppna kanaler för att fånga det en enkät missar. Utan den bredden riskerar man att fatta beslut på ofullständig grund – och då blir ”buy in” svårare att skapa, eftersom människor känner igen bristerna även om siffrorna ser bra ut på pappret.

Har du ett konkret exempel på när det här faktiskt fungerade i praktiken?

– Jag delar med mig av två väldigt olika resor i mitt föredrag: en strategisk, planerad co-creation-process i en stor global organisation, och en krisdriven omställning under pandemin där det inte fanns tid för ett tolv-månadersprojekt utan allt fick ske i realtid.

Det fascinerande är att mönstret var detsamma i båda: lyssna tidigt, involvera brett, låt data styra, testa lokalt. Kris eller inte – de organisationer som lyckas är de som gissar minst och lyssnar mest.