• emblem
Christoffer Järkeborn:

No bullshit leadership – hur vi byggde ett av de största installationsbolagen på fem år

När organisationer växer ökar ofta också komplexiteten. Beslut flyttas längre från verksamheten, nya strukturer byggs upp och det som en gång skapade framgång riskerar att gå förlorat. I intervjun delar Christoffer med sig av sina erfarenheter av att leda i tillväxt, och sina tankar kring hur organisationer kan behålla entreprenörskap, närhet och handlingskraft även när verksamheten blir större.

Vilka principer har varit viktigast för tillväxtresan?

Det börjar med tydlighet. Ska man bygga ett framgångsrikt bolag måste man vara väldigt tydlig med vart man ska – det är därför vi haft mätbara mål hela vägen,nu ska vi nå 4 miljarder SEK i EBITA, 40 miljarder SEK i omsättning och 4 nya marknader fram till 2031, i hela koncernen. Man måste bestämma vilka berg man ska bestiga, och varför.

Sen är det tempo. Speed is a mindset. Vi bygger aldrig byråkrati och långa beslutsvägar – vi vill hellre fatta beslut snabbt och ha rätt i 80 procent av fallen, än vänta på att bli 100 procent säkra.

Och till sist ägarmentalitet. Vi vill inte ha en tjänstemannakultur. Vi vill ha människor som äger en del av sitt bolag och därför tänker och agerar som ägare.

Vad innebär ägarmentalitet i praktiken för en elektriker, rörmokare eller platschef?

Det handlar om samma logik som med boende: man tar bättre hand om sin bostadsrätt än sin hyresrätt. När du äger en del av resultatet, jobbar du hårdare och anstränger dig mer.

Konkret betyder det: du löser problem istället för att peka på dem. Du känner ditt lokala näringsliv och skapar din egen marknad och du väntar inte på att ordrar ska trilla in. Du vet vad ditt jobb kostar och vad det ger tillbaka i lönsamhet, för det är ju din lönsamhet också. Hos oss kan man börja som lärling och sluta som vd med ägarandel i ett bolag som omsätter hundratals miljoner.

”Värre att inte fatta beslut än att fatta fel beslut” – konkret exempel?

Under den tuffaste marknaden i vår bransch på 30 år var den enkla vägen att pressa priserna för att hålla volymerna. Vi sa istället till våra lokala vd:ar: du pressar inte priser, vi gör inte lågkonjunktur, det är inte så vi jobbar. Det var ett beslut som kändes obekvämt i stunden, många chefer blir stressade i en nedgång. Men istället för att vänta och se hittade våra vd:ar andra vägar, ny lokal affär, egna kundrelationer. Resultatet: vi växte snabbare än marknaden och blev mer lönsamma samtidigt, i en marknad där nästan inget annat installationsbolag lyckades med det. Hade vi väntat på perfekt information hade vi tappat momentum.

Vilka konkreta beteenden/arbetssätt har varit avgörande för kulturen?

Tydlighet i mål – alla vet vilka siffror vi styr mot och varför. Kontinuerlig ranking av alla bolag, så prestationen är synlig, inte en känsla. Vår Akademi och modellen från lärling till vd, som inte är ett HR-initiativ på sidan om utan en affärskritisk investering, lika viktig som ett förvärv. Sen kontinuerliga kostnadsfokus. Jag brukar säga att kostnader är inget man kan fokusera på en gång och sen går man vidare. Det är mer som att klippa naglarna, det måste göras om och om igen.

Och sen energi. Man bygger inte ett marknadsledande bolag genom att gå, man springer. Jag brukar också säga att vår kultur är för oss, den passar inte alla, och det är okej. Ska man bygga bolag med oss måste man förstå att det är något helt annat än att förvalta ett bolag, och man måste gilla det.

Hur säkerställer du att ledare fattar beslut nära verkligheten när organisationen växer snabbt?

Genom att aldrig bygga ett tungt huvudkontor. Vi har inget stort HQ fyllt med folk som inte skapar värde för kärnverksamheten – våra supportfunktioner sitter ute i de lokala bolagen. Get the hell out of the office är ett av våra kärnbudskap: det är vi som reser till bolagen, inte tvärtom.

Vi håller beslutsvägarna korta och sätter starka, erfarna ledare nära kunden. Seniora chefer behöver bara 60–70 procent av informationen för att agera – vi fastnar aldrig i långa deep dives. Och vi rankar alla våra bolag löpande, så att varje vd vet exakt hur bra man är jämfört med resten av koncernen. Det håller besluten jordnära även när vi är 150-plus bolag och växer i flera länder.