När lärande blir affärskritiskt – från utbildning till affärsvärde
I en tid av snabb teknologisk utveckling och ökade krav på omställningsförmåga blir lärande en strategisk nyckel för organisationers konkurrenskraft. Jeanette Almberg, L&D‑director på Skanska Sverige, har lång erfarenhet av att driva lärande- och ledarutveckling i komplexa verksamheter, bland annat på Sveriges Radio och Länsförsäkringar. Hon har dessutom två gånger tilldelats utmärkelsen Sveriges bästa utbildningsavdelning. I dag ansvarar hon för lärande och ledarförsörjning på Skanska Sverige och sitter i styrelsen för Swedish Learning Association. I den här intervjun delar Jeanette sitt perspektiv på hur lärande blir en affärskritisk kraft som skapar verkligt värde.
Vad innebär det i praktiken att lärande blivit en affärskritisk strategi snarare än en stödprocess?
I dag lever vi i en extremt föränderlig omvärld där teknikutveckling som AI, skiftande kundförväntningar samt ekonomiska och politiska faktorer påverkar våra verksamheter i en hastighet vi aldrig sett tidigare. Samtidigt står många organisationer inför en akut kompetensbrist där man konkurrerar om samma talanger.
Jobb försvinner, nya roller växer fram och det går inte längre att på förhand veta exakt vilka kompetenser som kommer att krävas om bara några år. Det gör att vi måste tänka helt annorlunda kring lärande.
Lärande handlar inte längre om att erbjuda kurser, utan om att stärka organisationens förmåga att kontinuerligt anpassa sig, utvecklas och skapa värde. Förmågor som förändringskompetens, lärförmåga och nyfikenhet hos medarbetarna blir avgörande för konkurrenskraft.
Det innebär att upskilling och reskilling behöver ske löpande – inte som punktinsatser. Här får L&D en helt ny roll: från att reaktivt leverera utbildningar till att proaktivt utveckla det lärande som krävs för framtidens affär.
Hur bygger man en lärandekultur där medarbetare faktiskt lär av och med varandra i det dagliga arbetet? Finns det något du sett som gör särskilt stor skillnad?
För mig är nyckeln att väva in lärande i de forum och arbetssätt som redan finns, istället för att skapa fler separata aktiviteter som konkurrerar med vardagen. Jag tror mycket på att bygga korta, lättillgängliga läraktiviteter som kan integreras direkt i befintliga möten och rutiner.
Det kan handla om att inleda ett teammöte med en treminuterspodd, en kort film eller en diskussion kring ett konkret dilemma. Mikrolärande kräver minimalt med tid men kan få stor effekt om det görs kontinuerligt och relevant för teamets utmaningar.
Men för att detta ska fungera behövs också att vi bygger en öppen lärandekultur. En kultur där det är okej att dela misstag, testa nytt, ställa frågor och be varandra om hjälp. Där vi samarbetar, delar kompetens och skapar forum för att lära av och med varandra.
Här spelar cheferna en avgörande roll. Om de lägger in reflektion som en stående punkt i möten eller lyfter lärande lika mycket som prestation i one‑to‑one-samtal, så sätter det tonen. Det signalerar att lärande är en värdeskapande del av arbetet, inte något som sker vid sidan av.
När organisationer lyckas med detta sker en förflyttning: lärandet flyttar från kurskatalogen in i arbetsvardagen. Och det är där de verkliga effekterna uppstår.
Om L&D ska gå från operativ kursleverantör till strategisk partner, vilka steg är viktigast för att bygga förtroende och mandat hos ledningen?
Det första steget är att ”lära om lärande”. Många har fortfarande en traditionell bild av lärande som kurser, klassrum och planerad utbildning. Den bilden måste vi utmana och vi behöver skapa en ny, tydlig och engagerande berättelse om vad lärande är idag, hur det faktiskt sker och varför det är affärskritiskt, genom storytelling. När vi lyckas förklara hur människor lär i dagens arbetsliv, och hur kontinuerlig kompetensutveckling påverkar organisationens framtid, bygger vi också förståelse och förtroende.
Nästa steg är att aktivt ta plats i de forum där strategiska beslut fattas. L&D kan inte vänta på att bli inbjudna – vi måste själva visa på kopplingen mellan kompetens, förmågor och affärsmål, och tydliggöra riskerna med att inte utveckla kompetensförsörjningen i takt med omvärlden.
Slutligen måste vi tydliggöra värdet av modernt lärande genom starka affärscase. Vi ska inte bara prata om värdet av modernt lärande — vi ska visa det. I dag finns mycket evidens för att integrerat, datadrivet och digitalt förstärkt lärande är både betydligt billigare och mer effektiva än traditionella utbildningar. När vi kan visa effekten i tid, kostnad och beteendeförändring blir vi en helt annan typ av samtalspartner.
När vi kombinerar storytelling, närvaro i strategiska forum och tydliga affärscase sker förflyttningen: från ”kursleverantör” till strategisk partner som skapar verkligt, mätbart värde. Det är där L&D behöver vara.
